Demissão em massa cria síndrome dos remanescentes

Ana Pliopas

Processos de enxugamento nas empresas frequentemente carregam cargas bastante dramáticas para os funcionários demitidos. Para a empresa a situação também é difícil, pois, além de enfrentar um período econômico desfavorável, ela precisa ainda reestruturar a gestão para redefinir as responsabilidades entre os que permaneceram. Muitos se esquecem de que é importante também olhar para os profissionais que ficam, sobre os quais pesa outro desafio – o da síndrome dos remanescentes.

Não há cenário favorável durante cortes nas empresas. Para os que saem, as consequências incluem um sentimento de perda e uma incerteza muito forte sobre o futuro. Os que ficam, no entanto, enfrentam uma situação bastante ambígua: de um lado, sentem alívio por não estarem na lista negra da empresa; de outro, ficam culpados por terem permanecido. Além disso, com o acúmulo de tarefas, o profissional remanescente fica sobrecarregado e se vê acompanhado pela angústia de não saber se, ou quando, pode haver uma nova onda de demissões. É esse sentimento dúbio que descreve a síndrome dos remanescentes.

Embora seja difícil processar tais sentimentos iniciais, em alguns casos é possível tentar identificar um lado positivo, mesmo estando nesse ambiente tumultuado. Por exemplo, se a carga de trabalho aumenta, o profissional pode analisar onde há espaço para se desenvolver e como inovar nesse novo cenário, além de poder questionar de modo construtivo –até mesmo com o gestor– quais são os novos critérios de prioridade com o acúmulo das tarefas.

Da perspectiva da empresa, esse acúmulo de tarefas gera um novo desafio para as organizações, que é o de como lidar com o colaborador sobrecarregado. Em geral, as empresas não estão preparadas para enfrentar esse problema e, em períodos de muitas demissões, uma boa estratégia para não desequilibrar a produtividade e o engajamento de seus colaboradores se mostra essencial, tendo como pontos primordiais a comunicação corporativa e o preparo dos gestores de pessoas.

No que diz respeito à gestão de pessoas, para manter as equipes motivadas é importante a ação transparente de gestores, que dialoguem e que saibam como remanejar o trabalho que ficou. Existem questões imediatas que precisam ser pensadas pelas empresas, sendo uma das principais a redistribuição do trabalho, o que em geral não se faz de modo cuidadoso.

Já quanto à comunicação corporativa, há mensagens importantes às organizações no que diz respeito à maneira de se comunicar com os funcionários –tanto com aqueles que serão vítimas do “downsizing” [cortes] quanto com os remanescentes. As empresas precisam tomar muito cuidado com a maneira com que tratam as pessoas, tanto por respeito ao profissional demitido e que precisará se reestabelecer, como para garantir estabilidade à empresa. Quem continua repara em como as mensagens são dadas.

Nesse processo, uma comunicação interna clara e transparente –com ruído no mais baixo nível possível– pode evitar que o clima organizacional seja afetado em demasia. Explicar a quem fica os motivos que levaram às demissões e falar sobre o cenário enfrentado pela empresa são alguns dos caminhos.

As companhias têm a ilusão de que precisam ter todas as informações para passar a mensagem aos funcionários, quando, na verdade, mesmo sem ter todas as respostas, deve ter um plano de comunicação que transmita, por exemplo, a estratégia que será empregada para se recuperar e em que prazo se espera obter tais resultados. Falar sobre isso com os funcionários diminui rumores. Trata-se do “over-communicating”, essencial em períodos de crise.

Em minha experiência como coach executiva, percebo que profissionais com enormes cargas de trabalho ficam saturados a ponto de não pararem em momento algum para refletir sobre o seu momento profissional e sobre como lidar com os desafios pós-downsizing. Uma das maneiras do coaching dar resultado é o fato de o profissional ter, ao menos, uma hora do dia dedicada à reflexão.