BRB, mais forte, ajuda a mudar a cara de Brasília

O Banco de Brasília está no meio de onde há boa notícia. Desde o ano passado a instituição entrou numa crescente nos números e gestos e chegou a patamares que poucos poderiam acreditar. Já em 2020, fez um acordo surpreendente com o Flamengo, liderou ações sociais e econômicas na pandemia e passou a valer R$ 7,2 bilhões. O que representa um crescimento de 500%. O BRB entrou em outras searas e está se fortalecendo digitalmente. A marca também será levada ao alto da cidade, na Torre de TV, que o próprio banco administra.

É difícil pensar algum bom gesto e ação em Brasília em que o BRB não esteja envolvido, afirma seu presidente, Paulo Henrique Costa. Na atual gestão, o Banco de Brasília tem tomado o noticiário de forma positiva.

O governador Ibaneis Rocha, afirma PH Costa, tem uma visão e uma clareza estratégica importante que está na raiz de tudo o que está acontecendo no BRB e no papel que o banco assumiu diante da cidade. “A clareza de saber da importância de um banco e como ele pode ser um instrumento propulsionador do desenvolvimento econômico, social e humano, além da decisão de permitir que o banco tenha uma gestão técnica. São elementos centrais de tudo que a gente tem visto de resultados”, afirma.

Paulo Henrique lembra que o banco atua em três frentes diferentes por meio do Supera DF, um programa com o objetivo de aliviar os impactos econômicos e sociais da pandemia e criar um sentimento de confiança, de esperança em relação ao futuro.

A primeira frente foi voltada à saúde. Cuidando da saúde, dos nossos empregados e cuidando da saúde dos nossos clientes e apoiando a sociedade naquilo que ela precisava. As iniciativas começaram ainda no início da pandemia com a suspensão de reuniões, treinamentos presenciais e viagens.

“Criamos o teletrabalho e colocamos uma parcela importante dos nossos empregados nessa modalidade. Também evoluímos para uma revisão completa dos protocolos de limpeza das agências, orientação aos clientes para que usassem os canais digitais e evitassem a utilização das agências e isso evoluiu no tempo para que a gente tivesse todo um protocolo interno de monitoramento, de acompanhamento das nossas pessoas”, observa.

Nesse contexto de cuidado de saúde também o BRB entendeu que precisava estar junto da sociedade em outras dimensões. Fizemos uma campanha de arrecadação de recursos e doamos 150 bombas de infusão, monitores de funções vitais, visando apoiar e fortalecer o sistema público de saúde. Arrecadamos doações e também avançamos com a doação de dois milhões de máscaras.

Veja a seguir trechos da entrevista:

Força que se mostrou no eixo econômico também…

Num segundo eixo a gente tratou de estimular a atividade econômica. Ou seja, no momento de incerteza em que muitos setores tiveram queda relevante no faturamento, nos apresentamos e nos colocamos à disposição do setor produtivo, com taxas diferenciadas, com prazos diferenciados e com uma revisão enorme de processos visando simplificar o processo de concessão de crédito e fazendo com que o dinheiro chegasse à economia. Nesse período, desde 18 de março, alocamos em linhas de crédito R$ 3,6 bilhões, tanto em novas linhas de crédito quanto em reestruturação das linhas de crédito que os clientes que já tinham com a gente, seja pessoa física ou jurídica, incluindo suspensão de prazos de pagamento.

Por meio desse programa beneficiamos mais de sete mil empresas e mais de 29 mil pessoas com ações direcionadas ao crédito, à concessão de um fôlego, seja para as empresas ou para as famílias. Somos o primeiro banco do país a conceder uma suspensão do pagamento de crédito consignado.

Mudamos para uma nova sede, o BRB cresceu, lançamos um banco digital que chegou a 35 mil contas em menos de 40 dias, ou seja, abrimos quatro vezes mais contas em 40 dias do que um banco tradicional no segundo semestre. Ou seja, em 60 dias completos. O BRB também se posicionou estrategicamente neste mundo digital.

Mas o banco não parou, O BRB deu atenção à proteção social, por exemplo. “Não bastava a gente cuidar de quem é empregado do banco e cuidar do setor produtivo ou dos servidores. A gente também, como banco público, precisava ter um olhar para a sociedade. E o GDF foi muito rápido, usando uma expressão que o governador Ibaneis Rocha costuma usar muito de que governo é para pobre, rico basta não atrapalhar. Ele teve a sabedoria e o olhar de perceber essas situações e criar programas específicos”, frisa.

Assim que as escolas públicas foram fechadas, a gente conseguiu transformar o Cartão Material Escolar no Cartão Alimentação Escolar. Ou seja, concedendo às famílias de crianças dos ensinos Fundamental e Médio e famílias beneficiárias do Bolsa Família recursos para que eles pudessem ter alimentação.

Ao perceber que no cadastro social do Distrito Federal existiam muitas famílias que não eram beneficiárias em nenhum outro programa do DF ou do governo federal, foi lançado o Renda Emergencial. O valor de R$ 408 foi para suprir as necessidades básicas dessas famílias que tinham renda per capita abaixo de meio salário mínimo e não eram beneficiadas por nenhum outro programa.

O quarto programa foi o Pão e Leite. Um compromisso que o governador assumiu perante a população e que a gente substituiu a dinâmica de distribuição de cesta básica por dignidade. E porque a gente chama de dignidade? Porque as pessoas passaram a ter um cartão com o valor da cesta básica e mais um valor garantido para o café da manhã diário, e que com esse cartão ela poderia ir a qualquer comércio de alimento e comprar o que ela queria. Então, em vez de simplesmente receber uma cesta básica padrão, a pessoa pode olhar para a situação da sua família, entender quais eram os gêneros alimentícios de maior necessidade e usar o cartão como qualquer outro cidadão no comércio.

Tudo isso como se fosse um cartão de crédito…

E que trouxe uma eficiência operacional muito grande. Porque um programa de cesta básica chegava a levar 90 dias para que ela chegasse de fato ao beneficiário e com custo extremamente elevado, próximo de R$ 50 para distribuir cada uma. Ou seja, em uma cesta básica que custava R$ 150, o valor de R$50 era de custo operacional. Com o cartão esse valor caiu para R$ 6.

Também teve ação na área da Saúde, correto?

Por fim, o quinto programa é o da Farmácia de Alto Custo. Identificando que o isolamento social era o principal elemento de proteção da população a gente criou junto com o governo uma estrutura logística capaz de distribuir os medicamentos a quem precisava com uma central de atendimento, evitando que essas pessoas, em geral idosos e pacientes crônicos, precisassem se deslocar num momento de tantas incertezas, se expondo ao Covid-19.

E mesmo em meio à pandemia o banco cresceu bastante, inclusive digitalmente…

Fechamos o semestre com resultado de R$ 205 milhões, um crescimento de 27,7% em relação ao primeiro semestre do ano passado. No meio de uma crise, de uma incerteza desse tamanho na economia é muito importante você também cuidar dos negócios do banco, manter o banco no curso normal do mercado.

Mudamos para uma nova sede, o BRB cresceu, lançamos um banco digital que chegou a 35 mil contas em menos de 40 dias, ou seja, abrimos quatro vezes mais contas em 40 dias do que um banco tradicional no segundo semestre. Ou seja, em 60 dias completos. O BRB também se posicionou estrategicamente neste mundo digital. Quando começamos a transição e definimos as prioridades um dos desafios que o banco tinha era a tecnologia. E a gente mostra que o BRB hoje é competitivo, conseguiu evoluir e se posiciona nesse mundo digital de uma maneira bastante agressiva, rápida e eficaz.

A pandemia interferiu, sim, na dinâmica de todos nós, no funcionamento, no jeito como a gente olha o mundo, mas a gente conseguiu manter o rumo, a clareza e os objetivos e hoje estamos entregando os resultados que nos orgulham muito.

O banco alcançou no primeiro trimestre uma posição de mercado que nunca havia alcançado, que foi ser o de líder do crédito imobiliário no Distrito Federal. A gente hoje tem a melhor e a menor taxa do país de 6,49% ao ano e um processo que também, muitas vezes, é o mais rápido do mercado.
No primeiro trimestre de 2020 o BRB liderou a concessão de crédito imobiliário. Como estão esses números hoje?

Nós crescemos a nossa carteira de crédito imobiliário em 63% em 12 meses. O BRB tinha uma carteira de R$ 891 milhões no segundo trimestre do ano passado, ou seja, em junho, e, em junho deste ano a gente fechou com R$ 1,452 bilhão, crescendo a contratação do crédito imobiliário em 650%.

O banco alcançou no primeiro trimestre uma posição de mercado que nunca havia alcançado, que foi ser o de líder do crédito imobiliário no Distrito Federal. A gente hoje tem a melhor e a menor taxa do país de 6,49% ao ano e um processo que também, muitas vezes, é o mais rápido do mercado.

A gente está acostumado a ter essa referência de ter a casa própria. E é uma conquista para a classe média, para o servidor e mesmo para as famílias mais carentes realizar esse sonho.

O BRB estar presente neste momento junto dessa clientela é fundamental, ela gera relação de confiança, um vínculo entre o cliente e o banco, um relacionamento de longo prazo. No fundo a mensagem que a gente quer passar para a sociedade é que o brasiliense pode contar com o BRB.

Existe uma grande expectativa em torno da reabertura da Torre de TV, que está sob gestão do BRB. Como está esse processo?

Assumimos recentemente outros papéis, inclusive de recuperação de acervos ou de instalações públicas. O equipamento que todo mundo conhece mais é a Torre de TV, que está em obras. A gente vai começar uma sequência de entregas em relação a isso. Muita gente já deve ter passado por lá de noite e visto testes da iluminação nova.

Estamos reformando a Torre e algumas entregas já foram feitas. A iluminação do térreo no espaço que vai até a fonte, se você olhar, já temos os postes que foram todos substituídos e o térreo da torre já está liberado. Começamos uma reforma na feira, uma coisa simples de pintura, de recapeamento, e temos um cronograma de entregas em que o ponto alto a gente quer que seja a devolução da Torre para a população no aniversário de 61 anos de Brasília.

Vai ter mudanças no paisagismo também?

Tudo será redesenhado, trata-se de um Corredor Cultural que vai da Rodoviária até a Feira da Torre de TV. Do ponto de vista de iluminação, paisagismo e disponibilização de Wi-Fi, se a gente considerar que ali vai ser um grande boulevard ao ar livre e é isso que queremos devolver para o cidadão de Brasília. Tem alguns marcos, a Torre é o principal deles, ou seja, a reabertura do mezanino com um museu digital que vai contar a história de Brasília.

Como está a situação do mirante da Torre?

Teremos a reabertura do mirante, ele já está pronto para ser reaberto. Na sequência, a gente vai tratar da fonte. Algumas pessoas já devem ter visto a fonte funcionando e iluminada. A gente vai criar uma espécie de coreto. Ou seja, a gente vai lançar um edital de cultura para selecionar artistas locais para fazer shows aos domingos naquele espaço para que a população possa ir. E também vamos reformar o espelho d’água. Ele é, talvez, o maior dos nossos desafios pela quantidade de anos que estava abandonado. Toda estrutura ali foi deteriorada, inclusive nos surpreendeu o tamanho do problema. Existem vazamentos dos mais diversos dentro do espelho d’água e ele não tem a menor condição de ser devolvido. Por isso das obras ele é o que vai levar mais tempo para ser recuperado.

Há um cronograma para essas inaugurações?

Em outubro, concluímos a reforma da feira, a pintura, sinalização e uma praça de alimentação. Em dezembro, a gente reinaugura a fonte luminosa usando uma tela de projeção, ela tem uma capacidade de fazer um ecrã de água ali e vamos começar a utilizar isso, a gente vai fazer uma exposição de fotografia interativa. O Natal e a festa de final de ano como a gente já fez no ano passado será em parceria com a Fecomércio. E também em dezembro a gente conclui o paisagismo da Torre. Em abril de 2021, a gente abre o mirante, reformado e de um jeito diferente. Também inauguramos o museu digital e a nossa agência-conceito. Essa será a entrega do aniversário de Brasília, em 21 de abril. E em setembro a gente conclui a questão do espelho da água do Jardim Burle Marx.

Passando da cultura para o esporte, o maior time do país, o Flamengo, hoje estampa a marca do BRB. Mas essa parceria é muito maior pelo visto…

Fizemos um acordo comercial estratégico que envolve um conjunto de contrapartidas que vão muito além de exploração da marca. O principal elemento é a oferta de produtos bancários em canais digitais para os torcedores do Flamengo, ou seja, os 42 milhões de torcedores do Flamengo, definidos como a maior torcida do mundo.

Lançamos o banco digital em 24 de julho e em 40 dias já abrimos mais de 35 mil contas digitais. Ou seja, já abrimos quatro vezes mais contas no banco digital do que no banco tradicional nesse mesmo período. O que a gente espera é que essa parceria permita ao BRB se posicionar no mundo digital, ganhar uma exposição de marca no país inteiro e essa exposição sustentar o nosso crescimento tanto no mundo digital quanto no mundo físico.

A gente acredita que, de fato, ao longo desses cinco anos, a gente vai conseguir alcançar o objetivo de gerar 1,5 milhão de clientes, que é praticamente três vezes a base de clientes que a gente tem hoje, posicionar a marca do banco no mundo digital.

Em junho, o BRB passou a valer R$ 7,2 bilhões, apresentando um crescimento de 500%. Vocês esperavam uma valorização tão rápida?

O aumento do valor de mercado do BRB é um objetivo de gestão. Foi algo pactuado com o governador Ibaneis ainda no período de transição. Nós olhávamos para o banco, a responsabilidade com Brasília e o potencial de renda da cidade de quem mora aqui e víamos que o BRB tinha um espaço de crescimento e de aumento do seu resultado e de crescimento do seu valor de mercado.

O movimento aconteceu mais rápido do que a gente esperava. A gente tinha um plano de trabalho de quatro anos. O que a gente de fato espera, ao longo do período de gestão do mandato do governador Ibaneis, é entregar um banco de outro tamanho, de outro porte e com outro valor de mercado.

A gente fica feliz de ter acontecido mais rápido do que imaginado inicialmente, mas a gente tem consciência clara de que tem um desafio grande a ser cumprido. Entramos numa fase agora de reforma das nossas agências e modernização do nosso atendimento, de melhora da experiência dos nossos clientes e do varejo. Então, a população vai começar a perceber agências mais modernas, abertura de novas unidades aonde for necessário, uma atuação também mais digital do banco para que tudo isso que a gente tem conversado e os avanços que a gente já comentou se consolidem e cheguem de fato a quem mais interessa que é o nosso cliente.

Em 2019, o BRB promoveu três concursos públicos. Como estão essas nomeações?

Passar em concurso público é um sonho para muita gente. Eu sou concursado e sei o que significa a satisfação de receber a notícia. Nós abrimos um concurso para 113 vagas entre escriturários, técnicos de tecnologia, advogados, médicos do trabalho. Nós já chamamos até agora 151 pessoas. Ou seja, numa quantidade maior do que a quantidade originalmente prevista no concurso.

Olhando o momento de crescimento do banco, naturalmente a gente fez um cadastro de reserva para que, à medida em que o banco cresça, as pessoas sejam chamadas. O que não pode acontecer é o que está acontecendo agora, ou seja, uma inversão, em que as pessoas tentam ser contratadas a qualquer custo, mesmo colocando em risco a sustentabilidade do banco. A gente entende a ansiedade, o impacto que a pandemia causa nas pessoas, mas a gente precisa entender que a lógica é de construção, de sustentabilidade do banco e, a partir dessa necessidade, chamar as pessoas. Nós, se olharmos tudo o que aconteceu na pandemia, o movimento que tem sido observado na economia é de demissão. Há vários bancos que demitiram empregados. Então, a gente tem muito orgulho de ter chamado essas 151 pessoas.

Enquanto que todos os concursos públicos foram suspensos ou, pelo menos, a maioria dos concursos públicos, o BRB continuou chamando as pessoas e cumpriu o seu compromisso que era de chamar dentro dessas 113 vagas até o final do ano. Já passamos disso.

Mudando um pouco de assunto. Desde que o BRB assumiu o sistema de bilhetagem do transporte público não se ouve mais reclamações. Como isso foi possível?

Nós temos muito orgulho do trabalho que foi conduzido em relação ao planejamento e implementação do sistema de bilhetagem, uma atuação coordenada entre a Secretaria de Mobilidade e Transporte (Semob), liderada pelo secretário Valter Casimiro, e toda a equipe do BRB.

Uma visão estratégica do governador Ibaneis Rocha de que bilhetagem é essencialmente meio de pagamento. Portanto, algo muito próximo de uma instituição financeira. A resposta foi bastante simples. Planejamento e atuação coordenada das equipes em diversas áreas de governo e do BRB, utilização de tecnologia intensiva na melhora dos controles e o resultado está aí.

Desde o ano passado, o BRB tem escrito novas páginas no noticiário, seja econômico, esportivo e cultural. Quais páginas o banco ainda quer escrever?

Nós somos muito gratos ao governador pela oportunidade de conduzir, de participar desse processo de transformação de Brasília. É um processo que não envolve somente o BRB, envolve todo o GDF. Acho que merece um destaque especial neste capítulo também a participação das pessoas que trabalham no banco. Todos os resultados só são possíveis porque essas pessoas veem a importância do BRB, gostam de ver o BRB maior, entendem que é responsabilidade delas conduzir essa transformação.

Novas páginas continuarão a ser escritas, naturalmente. A página da expansão do BRB no resto do país, a página da modernização e digitalização do banco, se tornando de fato um banco digital competitivo, e ganhando terreno nesta arena bastante disputada. Uma página da inovação, ou seja, o BRB sendo um polo indutor de inovação dentro do DF, atuando em conjunto com o Biotic, atuando em conjunto com a Secretaria de Inovação. Uma página de redesenho de toda a nossa operação do Varejo. E, por fim, uma última página, um capítulo especial, que é de cumprir esse papel social, papel de banco que atua próximo do governo, sendo mais que um banco tradicional, fazendo programas sociais, estando presente na vida da população, fazendo com que a população perceba a presença e a importância do BRB no seu dia a dia.

Olhando agora para as páginas já escritas. São 17 meses de gestão, qual foi o maior desafio até então?

Foi o de entrar num banco que tinha sido alvo de uma operação policial. A incerteza, o medo das pessoas dentro do banco, o risco de estar em uma instituição passando por esses desafios naquele momento foi muito grande. Eu já tinha tido oportunidade de participar de outros processos de reconstrução, de entrar depois de outras operações policiais em outras situações de fraude, em outras empresas e dar sentido, dar a tranquilidade, a clareza e a confiança para todos aqueles que fazem parte do BRB ou da sociedade que confia no BRB, de que a gente superaria esse desafio e seria de fato o banco que a gente tem o potencial de ser, certamente foi o maior desafio.

Quando as pessoas entenderam, confiaram e tiveram um impacto positivo na autoestima, foi gerada essa força, essa energia que é o que explica todos os outros desafios. Mas, aqui no BRB, os desafios vêm o tempo inteiro. Se esse foi o maior, ao mesmo tempo reposicionar o negócio de crédito imobiliário tem sido desafiador, aumentar a nossa participação e relevância no agro tem sido desafiador, entrar no mundo digital, de fato, é desafiador, e o que a gente tem feito é construir. Talvez seja o último capítulo que eu não mencionei, uma estrutura de governança, integridade, controle e transparência que permita de fato garantir que o BRB não viverá episódios como os que viveu no passado.